Штучний інтелект значно прискорив роботу команд, але водночас створив нову проблему для керівників: тепер вони дедалі частіше не встигають переглядати, погоджувати й коригувати результати. У статті для Harvard Business Review Ліз Фослін і Моллі Вест Даффі пояснюють, чому традиційні підходи до менеджменту більше не працюють і які звички варто змінити, щоб не перетворитися на головне вузьке місце команди.
Читайте также: Netflix заплатив $587 млн за ШІ-стартап Бена Аффлека
Матеріал українською мовою підготувало Бюро перекладів для бізнесу MK:translations. Ми публікуємо адаптований та скорочений переклад.
«Кожні 30 хвилин хтось створює щось, що я маю переглянути», — нещодавно зізнався нам один менеджер.
Поки ШІ пришвидшує роботу окремих працівників, на шляху прогресу стоять менеджери. Традиційна модель управління була створена для світу, в якому виконання роботи потребувало часу. Можна було делегувати завдання, а потім спокійно повернутися до нього з перевіркою наступного тижня.
Але ШІ скоротив цей часовий проміжок. Дедалі частіше темп прогресу обмежується тим, наскільки швидко менеджери здатні надати зворотний зв’язок. «Якщо я обговорюю проєкт із безпосереднім підлеглим під час зустрічі один на один, — поділився менеджер в інтерв’ю, яке ми провели для цієї статті, — наступного дня він вже запущений і працює».
Дослідження Atlassian, де працює Ліз, показує, що 89% керівників погоджуються: ШІ прискорив темп роботи, створивши середовище постійного перегляду й оцінювання. Як сказав нам один менеджер: «У мене постійне відчуття, що я не встигаю». Коли ми поцікавилися в іншого менеджера, як він витримує збільшений обсяг роботи, який генерує його команда, він лише засміявся. «Я сплю значно менше».
Рішення не в тому, щоб сповільнювати команду. Кожен менеджер, із яким ми говорили, щоб підготувати цю статтю, водночас був у захваті від того, чого тепер можуть досягати їхні команди. Але всі вони описували один і той самий парадокс: ШІ створив відчуття достатку й дефіциту: команди отримали змогу відкривати більше можливостей та ідей, але новий темп роботи настільки завантажив їх час, енергію та увагу, що відчуття нестачі лише посилилося. Менеджерам доводиться бути в курсі більшої кількості процесів і ухвалювати рішення швидше, вже не маючи тієї розкоші глибокого занурення, до якої вони звикли.
Щоб не відставати від темпу своїх команд, ви більше не можете керувати так, ніби на дворі 2022 рік. Ваша роль має змінитися: від головного редактора — до стратегічного провідника. Нижче наведено п’ять змін, які варто впровадити на основі нашої роботи, досліджень і досвіду допомоги організаціям у розвитку високоефективних менеджерів.
Зосередьтеся не на «що», а на «куди»
Дослідження Atlassian показує: 87% працівників інтелектуальної праці кажуть, що коли всі перебувають у режимі виконання, командам бракує часу або можливостей для координації. Саме тому для менеджерів стає ще важливішим забезпечити узгодженість дій у своїх командах.
Вам більше не потрібно розподіляти конкретні послідовні завдання. ШІ здатен за лічені хвилини впоратися з рівнем «що робити», фокус менеджера має зміститися на «куди ми рухаємося». Це означає — пояснити місію, цілі та ключові результати. Як сказав нам один керівник: «Усі члени моєї команди керують ШІ-агентами, тож я фактично працюю як менеджер менеджерів. Я значно більше зосереджуюся на визначенні зміни, яку ми намагаємося впровадити».
Щоб напрямок руху став дієвим, прив’яжіть його до конкретного показника. Наприклад: скоротити відтік клієнтів на 50% або підвищити авторитет бренду на 20%. Відстеження конкретних показників також допомагає зрозуміти, де саме потрібне ваше втручання. Рейган Комбс, віцепрезидентка з маркетингу в Північній Америці в Adyen, зазначає: «Забезпечення відповідальності за виконання показників стало найкориснішим принципом, який допомагає моїм командам залишатися зосередженими на правильних завданнях».
Перш ніж рухатися далі, переконайтеся, що кожен із ваших безпосередніх підлеглих може відповісти на чотири запитання:
- Яку ключову проблему ми розв’язуємо?
- Якої конкретної зміни ми прагнемо досягти?
- Якими параметрами ми оцінюємо успіх?
- Хто за це відповідає?
Коли команда розуміє ширшу картину, вона може використовувати ШІ для проходження тактичних етапів, не потребуючи дозволу на кожному кроці.
Читайте также: Нові дофамінові Kodak EC35 коштують $34,99 і працюють майже як одноразова камера
Зробіть вміння взаємодіяти з керівництвом ключовою навичкою
Згідно з нещодавнім опитуванням BetterUp, 54% менеджерів повідомляють, що отримують ШІ- сміття — контент, який виглядає відшліфованим, але не має справжньої змістовності. Щоб цього уникнути, чітко поясніть критерії якісної роботи. «У мене є правило: команда не може надсилати мені будь-що, згенероване ШІ, якщо вони самі це не прочитали й не відредагували, — сказав Хамед Факірян, виконавчий директор із кількісних досліджень в MSCI. — Бо тоді я з таким самим успіхом міг би сам поговорити з LLM. Ми маємо відповідати за все, що представляємо на розгляд, навіть якщо це було частково згенеровано ШІ».
Допоможіть команді зрозуміти, на якому рівні деталізації ви хочете переглядати конкретні результати роботи та до яких рішень вам справді потрібно бути залученими. Наприклад, можна сказати: «Перш ніж працювати над повною попередньою версією, я хотів би переглянути план на пів сторінки, щоб переконатися, що ми рухаємося в правильному напрямку», або: «Я маю затвердити фінальну версію всього, що призначене на розгляд керівництва».
Залучіть ШІ як коуча з емоційного інтелекту
Коли ви обмежені в часі, легко зробити комунікацію максимально насиченою інформацією й забути про те, як вона звучить для адресата. Але повідомлення, які мали б бути ефективними, часто сприймаються як різкі або зневажливі. Фернандо Гарсія Валенсуела, керівник інженерного напряму Atlassian Cloud Storage, створив агента, який аналізує його особисті повідомлення з безпосередніми підлеглими. Раз на два тижні він формує короткий підсумок, в якому позначає невдалий тон, пропущені можливості для визнання заслуг і моменти, де можна було б краще вибудовувати стосунки.
«Чого я не очікував, так це того, наскільки повторюваними виявилися дрібниці, — розповів нам Гарсія Валенсуела. — Однослівні підтвердження або запевнення без жодної конкретики, що робило б їх переконливими. Жодне з цього не є великою помилкою, але в масштабі сотень повідомлень і десятків робочих взаємин усе це накопичується».
Наприклад, коли безпосередній підлеглий поділився добре дослідженим поворотом у проєкті, Валенсуела відповів трьома короткими повідомленнями:
- «Гаразд».
- «Прикро».
- «Правильно мислиш, радий, що ми швидко перевірили ідею й не стали витрачати на неї зайвий час».
Агент позначив цей обмін повідомленнями. Хоча останнє повідомлення виглядало як підтримка, перші два могли сприйнятися як байдужість. Порада агента була простою: спочатку визнайте цінність виконаної роботи.
Використовуйте ШІ, щоб фільтрувати, а не згладжувати
Менеджерам потрібен широкий контекст, але їм також потрібна глибина в тій роботі, яка має найбільше значення. Надмірна залежність від ШІ-підсумків може стати пасткою. «Я зрозуміла, що ШІ-підсумки в більшості контекстів марні, — сказала нам докторка Стефані Тігнор, керівниця напряму аналітики даних в Superhuman. — Вони згладжують усе: неякісний контент підсумовується так само, як і робота високої якості, а результат виходить надто загальним і широким, щоб на його основі справді можна було діяти або дізнатися щось нове».
Замість того щоб доручати ШІ просто робити короткі підсумки, використовуйте його для визначення роботи, яка потребує глибшого аналізу. Докторка Тігнор автоматизувала щотижневий дайджест, який відстежує сигнали в різних каналах і виводить посилання на важливі проєкти. «Я налаштувала ШІ так, щоб він знаходив для мене п’ять конкретних цінних фрагментів, які справді будуть корисними для глибшого аналізу». До сигналів, які для докторки Тігнор вказують на роботу з високим впливом, належать статистично важлива зміна метрики, проєкт, опублікований у Slack і активно обговорюваний у коментарях, показник, який з’являється в кількох презентаціях для керівництва, а також робота, яку детально обговорюють у нотатках із зустрічей.
Переглядайте частоту й формат перевірок
Оскільки ШІ прискорює виконання, вам може знадобитися адаптувати і зміст, і частоту зустрічей:
- Автоматизуйте статус-оновлення, щоб підняти якість зустрічей один на один. Докторка Карібай Гарсія Маркес, керівниця відділу та напряму досліджень і розробки у сфері науки про людей в Microsoft Viva, покладається на статус-оновлення, згенеровані ШІ, щоб під час зустрічей один на один зосереджуватися на концептуальному коучингу: обговорювати підходи до складних рішень, давати глибший контекст до конкретного зворотного зв’язку й пов’язувати щоденну роботу з ширшими бізнес-цілями.
- Збільшуйте частоту зустрічей, щоб швидше коригувати курс.«Ми можемо прототипувати значно швидше, — каже Факірян з MSCI. — Але це також означає, що люди можуть витрачати реальні гроші на токени або втрачати величезну кількість часу, рухаючись далеко в неправильному напрямку». Щоб цьому запобігти, особливо у випадку з менш досвідченими підлеглими, доповнюйте або замінюйте щотижневі зустрічі частими 15-хвилинними короткими звірками, які допоможуть усім рухатися в одному напрямку. Кріс Гомес, віцепрезидент із продукту в Conveyer, попросив свої команди припинити готувати щотижневі звіти й проводити огляди продуктів раз на два тижні. «Усе це було надто повільно. Натомість я сказав своїм менеджерам, що вони мають зустрічатися зі своїми командами щодня».
Робота найближчим часом не сповільниться. Управління старими методами — це прямий шлях до вигорання та втрати залученості.
Найефективнішими менеджерами стануть ті, хто усвідомить: їхня робота більше не полягає в тому, щоб контролювати кожен крок, а в тому, щоб допомагати команді рухатися вперед без зайвих бар’єрів. Визначаючи курс, довіряючи команді брати кермо у свої руки та вимагаючи змістовної, узагальненої комунікації, ви допомагаєте команді рухатися швидше, а не вставляєте палиці в колеса.
Читайте также: Шкіряну куртку СЕО Nvidia продали майже за $1 млн
